Für wen zahlt sich die Investition in eine Gehaltsvergleich-Vergütungsstudie mehr aus? Für das investierende Unternehmen oder für den Anbieter der Vergütungsvergleiche?
Eine der besten Berater-Erzählungen handelt von der Notwendigkeit marktinduzierter Vergütungsvergleiche, auch Vergütungsstudien, Vergütungsbenchmarks, Gehaltsvergleiche oder Compensation Benchmarks genannt.
Das Drehbuch lautet in etwa wie folgt: Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger in öffentlichen oder privaten Unternehmen müssen regelmäßig anspruchsvolle Vergütungsentscheidungen für die Belegschaft ihrer Unternehmen treffen. Konkrete Vergütungsentscheidungen erfordern eine sachgerechte Betrachtung des Vergleichsumfelds in Form eines Vergütungsbenchmarks für das jeweilige Unternehmen. Die Teilnahme oder der Bezug dieser Marktdaten sei erforderlich, um neue Mitarbeiterinnern und Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an Unternehmen binden zu können. Denn nur auf der Basis dieser Gehaltsinformationen würde sich die Belegschaft im Vergleich zum Markt „fair“ vergütet fühlen.
Stimmt diese Erzählung oder wird so eine Berater-Cashcow mit Nebenwirkungen generiert?
Vergütungsvergleiche – ein Millionengeschäft
Personalverantwortliche geben jedes Jahr enorme Beträge aus, um mit Vergütungsvergleichen, Vergütungsstudien Daten über die allgemeine und individuelle Vergütungspraxis der Mitbewerber oder der Branche zu sammeln. Mit Blick auf die Globalisierung erfolgt dies teilweise sogar in einem globalen Maßstab. Die Kosten für derartige Benchmarks steigen daher stark an.
Lohnt sich die Investition in Vergütungsvergleiche für die Anbieter oder für die Unternehmen?
In Abwandlung des Pareto-Prinzips lohnt sich die Investition der Personalverantwortlichen überwiegend für die Anbieter von Vergütungsvergleichen, Vergütungsstudien oder Vergütungsbenchmarks. Der Nutzen für die Unternehmen ist signifikant geringer und lässt sich auch auf anderen, günstigeren Wegen erzielen.
Warum ist dies so?
Vergütungsvergleiche – Vergütungsstudien sind subjektiv!
Gehaltsumfragen funktionieren in der Regel nicht so, wie sie sollten. Wo liegt das Problem, wenn sich Personalverantwortliche so lange auf sie verlassen haben?
So einzigartig jedes Unternehmen ist, so unterschiedlich sind auch die Berufsbezeichnungen, Organisationsstrukturen und Erfahrungsstufen. Selbst die Wertigkeit von Hierarchiestufen ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Aber auch unternehmensintern haben diese nur eine bedingte Aussagekraft über die eigentliche Wertigkeit einer Stelle und deren Inhaberinnen oder Inhaber. Selbst Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens mit gleicher Stellenbezeichnung haben häufig differierende Aufgaben. Diese Liste der Unvergleichbarkeiten lässt sich bei genauem analytischem Blick nahezu unendlich verlängern.
Wie soll man relevante Daten erheben, wenn immer Äpfel mit Birnen verglichen werden?
Folgende Fragen stellen sich:
- Woher wissen die Personalverantwortlichen, dass die erhobenen Daten vertrauenswürdig und nicht über Jahre hochgerechnet sind?
- Wissen Sie, wie die Umfrage durchgeführt wurde?
- Wissen Sie, ob sie auf objektive und zuverlässige Weise durchgeführt wurde?
- Wie groß war der Stichprobenumfang und wie hoch war die Antwortquote?
- Wie hoch ist die Fehlerspanne?
- Wie eliminieren Personalverantwortliche den stark subjektiven Grad der Einschätzung bei der Zuordnung von Stellen zu einem hoch aggregierten Stellenkatalog beispielsweise bei einem Berater-begleiteten Branchensurvey?
- Wie sehr vertrauen Personalverantwortliche dem Bereinigungsalgorithmus einer Online-Gehaltsinformationsplattform?
- Welche Gewähr bietet die Angabe von Gehaltsbandbreiten in Stellenanzeigen, wenn nicht klar ist, wie stark die am Ende verhandelten Echtgehälter davon abweichen können?
Informationen aus Gehaltsumfragen treiben die Personalkosten in die Höhe
Ein Großteil der Gehaltsvergleichsprogramme verwendet veraltete Gehaltserhebungsmethoden. Sie verlangen von den Verantwortlichen, dass sie aus einer vorgegebenen Liste von Berufsbezeichnungen auswählen, die häufig nicht passgenau mit der konkreten Stelle im Unternehmen sind. Der Grund liegt darin, dass die Anbieter von Vergütungsstudien datenschutzkonforme und vor allem verwertbare Daten benötigen. Dazu ist ein hoher Prozentsatz an Übereinstimmungen erforderlich, auch wenn diese nur grob zutreffen. Anders formuliert, je präziser eine Stelle mit all ihren Anforderungen und Aufgaben für einen Vergütungsvergleich beschrieben ist, umso unwahrscheinlicher steht am Ende des Vergleichsprozesses eine Gehaltsinformation. Je allgemeiner und wenig aussagekräftig eine Stelle dargestellt ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit für eine Gehaltsinformation.
Deshalb werden Unternehmen üblicherweise nur stark verdichtete, allgemeine Stellenkataloge präsentiert. Die Verantwortlichen aus den Unternehmen müssen dann entscheiden, welche Stellen aus ihrem Unternehmen am besten mit dem vorgelegten Stellenkatalog „matchen“.
Was können Unternehmen machen?
Die Personalverantwortlichen sollten die Aufgaben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ebenso wie die Aufgaben, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Zukunft erwartet werden, mithilfe einer geeigneten Stellenbewertungssystematik (z.B. easygrading) analysieren. Damit wird eine erste fundierte Basis für die Planung, Steuerung und Verwaltung der Vergütung der Mitarbeiter und die Entwicklung der Gehaltsstrukturen gelegt.
Aufbauend auf den Ergebnissen der Stellenbewertung wird im Anschluss die Ist-Vergütung analysiert und Gehaltsbänder für die fixe und variable Vergütung abgeleitet.
Bei der Gestaltung der Vergütungsstruktur und der Gehaltsbänder sollten die Ziele des Unternehmens und die zukünftige Geschäftsausrichtung berücksichtigt werden.
Marktinformationen sollten in den Prozess der finalen Gestaltung der Gehaltsbänder mit einfließen. Eine kostengünstige Vorgehensweise ist der regelmäßige Austausch der Personalverantwortlichen mit den HR-Business-Partnerinnen und HR-Business-Partnern. Dabei stehen die Wünsche der Bewerberinnen und Bewerber in Bezug auf das Gehalt und die Gehaltsbestandteile sowie auf sonstige Nebenleistungen im Vordergrund. Zusätzlich kann die externe Sicht auf das Vergütungsniveau durch Rückfragen bei Kammern oder ERFA-Gruppen etc. für einige genau definierte und wirklich vergleichbare Ankerfunktionen erweitert werden. Bilden Sie sich eine eigene Meinung hinsichtlich dessen, was den „Markt“ in ihrer Region, ihrem Land und in ihrer Branche ausmacht.
Diese Erkenntnisse sollten in die Gestaltung fairer und begründbarer Gehaltsbändern einfließen.
Die Vergütungspolitik hat Auswirkungen auf die Personalkosten des Unternehmens
Eine der wichtigsten Entscheidungen von Personalverantwortlichen betrifft die Vergütung sowohl für potenzielle als auch vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese Entscheidung beeinflusst nicht nur das Betriebsklima, sondern hat auch enorme Auswirkungen auf die Personalkosten des Unternehmens.
Die Personalverantwortlichen können es sich nicht leisten, sich auf unsichere Daten zu verlassen. Sie können es sich nicht leisten, falsche Entscheidungen zu treffen. Die Verwendung ungenauer Daten aus Gehaltsvergleichen ist nicht nur prinzipiell schlecht, sondern kann ernsthaft negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben.
- Wenn Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu viel zahlen, wird das Jahresergebnis des Unternehmens leiden.
- Wenn Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu wenig zahlen, werden Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterengagement zu einem Problem.
- Wenn Sie einigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu viel und anderen zu wenig zahlen, wird das Schlimmste aus beiden Welten verwirklicht.
Falls Sie mit mir persönlich über Ihre aktuelle Situation sprechen wollen oder individuelle Hilfe benötigen, dann lassen Sie uns einen unverbindlichen Telefontermin vereinbaren und besprechen, wie ich Sie unterstützen kann.
+49 (0) 30 217 511 69
beyfuss@respondeo.de
