Variable Vergütung in agilen Unternehmen fordert mehr als ein Schwarz-Weiß-Denken. Stärken Sie den Teamgedanken in agilen Unternehmen und nutzen Sie gleichzeitig die Möglichkeit einzelne Leistungsträger individuell zu belohnen. Ein Lösungsansatz aus der Praxis von ?respondeo!
Wie gelingt es, in hochdynamischen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben und dem ständigen Veränderungsdruck erfolgreich zu begegnen?
Um diese Frage zu beantworten, führen immer mehr Firmen agile Unternehmensstrukturen und Arbeitsmethoden ein. Dies hat weitreichenden Folgen für die Vergütung der Mitarbeiter.
Agil zu sein heißt zunächst nichts anderes, als sich schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Agile Unternehmensstrukturen zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass das Unternehmen durch seine Strukturen, z.B. durch flache Hierarchien, auf schnelles Reagieren eingestellt ist.
In einer digitalisierten Wirtschaft, in der die Kundenwünsche immer individueller und die Prozesse immer vernetzter werden, ist diese Fähigkeit existenziell. Die meisten Projekte lassen sich heutzutage nicht mehr detailliert vorausplanen. Entwicklung und Leistungserstellung erfolgen vielmehr Schritt für Schritt, in engem Austausch mit den Kunden. Regelmäßige Feedbackschleifen führen zu zahlreichen Anpassungsschritten, bis letztendlich ein wettbewerbsfähiges Resultat herauskommt. Dazu braucht es gerade in kleineren Firmen das Wissen und die Erfahrung jedes einzelnen Mitarbeiters. Es kommt also auf die Leistung aller Beteiligten und nicht nur der absoluten Leistungsträger an.
Lassen agile Unternehmensstrukturen und Methoden noch leistungsbezogene Individualboni zu?
Der Bosch-CEO Dr. Volkmar Denner verneinte diese Frage bereits 2015 und schaffte die Individualboni zugunsten einer Teamvergütung ab. Er wollte nicht, dass die Mitarbeiter nur noch den eigenen Bonus im Blick haben und darüber den Erfolg des Gesamtunternehmens aus dem Blick verlieren. Norbert Nester, Leiter der Zentralstelle Personalgrundsatzfragen – Vergütung bei Bosch, konkretisierte in einem Interview 2016 diese Entscheidung. „Wir arbeiten immer vernetzter an gemeinsamen Aufgaben“, so Nester. „In solch einer agilen Arbeitsorganisation ist ein variabler Vergütungsanteil, der die individuelle Zielerreichung betont, nicht mehr zeitgemäß.“
Viele Unternehmen zögern jedoch noch, diesen Schritt zu gehen. Die Verantwortlichen in der Geschäftsleitung und im Personalbereich vertreten die Philosophie „Geld für Leistung“. Die Angst, sogenannte Low-Performer mit einer Erfolgsbeteiligung à la Gießkanne zu honorieren, ist sehr hoch. Dies auch ungeachtet der alltäglichen Erfahrung, dass viele Vergütungsmodelle nicht einfach und gut handhabbar sind. Der Dreiklang aus Zielsetzung, Zielbeurteilung und individueller Beurteilung wird dabei in der operativen Handhabung nicht nur von den Führungskräften und Mitarbeitern, sondern auch von den Verfechtern der Individualboni hinterfragt.
Insbesondere die Planung und Bemessung individueller Ziele wird kritisch gesehen, da heutzutage zwischen einem erfolgreichen Mitarbeiter und dem Erfolg des Unternehmens in seinem Marktumfeld kein unmittelbarer zeitlicher Zusammenhang bestehen muss.
Deshalb benötigen Sie ein erfolgreiches Vergütungssystem, dass die Verbindung von Erfolgsbeteiligung und individueller Leistungshonorierung optimal widerspiegelt.
Wann ist ein Vergütungssystem erfolgreich?
Ein Vergütungssystem ist nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter verstehen, wie ihre Vergütung zustande kommt und diese auch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens widerspiegelt. Nur in diesem Fall findet das System langfristig Akzeptanz.
Für die Mehrzahl der Mitarbeiter und auch der Personaler sind unverständliche Zielkaskadierungen kaum beeinflussbarer Erfolgskennzahlen nicht vermittelbar. Es gilt daher, Komplexität zu reduzieren.
Eine Möglichkeit bietet hierbei die Fokussierung auf das mittels der Vergütung angestrebte Ziel, wie beispielsweise die individuelle Honorierung außerordentlicher Leistung oder die Forcierung des Teamgedankens.
Verbindung von Erfolgsbeteiligung und individueller Leistungshonorierung.
Das eine tun und das andere nicht lassen! Diese biblische Aussage aus dem Matthäusevangelium (Mt 23,23) weist den Weg zu einer möglichen zeitgemäßen Variante der variablen Vergütung.
Verbinden Sie die Vorteile der Erfolgsbeteiligung für alle und der individuellen Bonifizierung wirklich herausragender Leistungen.
Ein Beispiel, wie dies gemacht werden kann, bietet folgender Lösungsansatz.
Legen Sie fest, wie hoch der Anteil der Erfolgsbeteiligung einer „idealen wertigkeitsbezogenen“ variablen Vergütung sein soll. Aus der praktischen Erfahrung empfehlen sich Werte um die 70 %. Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter (und in Abhängigkeit des zur Verfügung stehenden Gesamtvolumens) wird dieser Betrag immer gezahlt.
Die noch ausstehenden 30 % werden pro Bereich / Abteilung als ein Budget zusammengefasst, aus welchem die Führungskraft außerordentliche Leistungen eines oder mehrerer Mitarbeiter honorieren kann.
Um willkürlich festgelegte Prämien (oft „Nasenprämie“ genannt) zu vermeiden und um die nötige Akzeptanz zu erreichen, definieren Sie zuerst, wie in ihrem Unternehmen eine wirklich herausragende Leistung, die berühmte Extra-Meile, aussehen muss. In welchem Fall und wofür wollen Sie einem Mitarbeiter einen individuellen Bonus zahlen? Dies muss zu der Unternehmenskultur passen und der Belegschaft kommuniziert werden. In der Folge kann die Führungskraft anhand dieser Vorgaben das zur Verfügung stehende Budget verteilen.
Unabhängig von dem Vorhandensein einer Arbeitnehmervertretung sollten diese Beweggründe mithilfe der vorgegebenen Definition und mittels eigener Worte und Beispiele durch die Führungskraft dokumentiert werden.
Praktische Umsetzung.
Voraussetzung: Sofern nicht bereits geschehen, ordnen Sie Ihre Belegschaft in Gruppen oder Grades mithilfe einer einfachen und schnellen Stellenbewertungssystematik, wie easygrading.
Sie können an die Grades sowohl die Grundvergütung, variable Vergütung, Zusatzleistungen (Benefits) als auch Dienstwagen oder anderes anknüpfen. Dies hilft Ihnen auch in der Diskussion und Handhabung des Gesetzes zur Förderung der Entgelttransparenz zwischen Frauen und Männern (Entgelttransparenzgesetz).
Wie wird ein Budget für eine variable Vergütung ermittelt?
- Ausgehend von der Ist-Vergütung des Unternehmens und unter Berücksichtigung weiterer Marktkenntnisse bilden Sie Gehaltsbänder für das Grundgehalt mit einem „Mittelwert“ (Midpoint).
- Legen Sie pro Grade für die variable Vergütung einen Prozentwert bezogen auf den Mittelwert fest. Beachten Sie, mit zunehmender Wertigkeit der Grades auch die Prozentwerte zu erhöhen.
- Berechnen Sie pro Grade den Betrag (Prozentwert x Mittelwert Grundgehalt) x Anzahl der Mitarbeiter. Summieren Sie alle Einzelsummen zu einer Gesamtsumme auf.
- Berechnen Sie den prozentualen Anteil der Summe pro Grade an der Gesamtsumme.
- Beziehen Sie den unter 4. errechneten prozentualen Anteil pro Grade auf das zur Verfügung stehende Budget für die gesamte variable Vergütung.
- Multiplizieren Sie die in 5. errechnete Summe pro Grade x den Prozentwert für die Erfolgsbeteiligung. Die auf diese Weise errechnete Erfolgsbeteiligung pro Grade dividieren Sie durch die Anzahl der Mitarbeiter, um die einzelne Erfolgsbeteiligung zu erhalten.
- Multiplizieren Sie die in 5. errechnete Summe pro Grade x den Prozentwert für den individuellen Bonus. Die auf diese Weise errechnete Summe für den individuellen Bonus pro Grade verteilen Sie auf einzelne Mitarbeiter in dem jeweiligen Grade.
Das nachstehende Bild verdeutlicht die beschriebene Vorgehensweise.
Da es sich bei der geschilderten Vorgehensweise um eine idealtypische Darstellung handelt, sind selbstverständlich Abweichungen und Anpassungen erforderlich.
Die Vorteile einer Erfolgsbeteiligung und einer möglichen individuellen Leistungshonorierung lassen sich ohne Budgeterhöhung verbinden.
Stärken Sie den Teamgedanken in agilen Unternehmen und beteiligen Sie die Belegschaft am gemeinsam erarbeiteten Erfolg des Unternehmens. Nutzen Sie gleichzeitig die Möglichkeit, einzelne Leistungsträger individuell zu belohnen. Wie das oben gezeigte Schaubild darlegt, funktioniert dies ohne eine Anhebung des Budgets für die variable Vergütung.
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