Das Corona-Virus erzwingt in kurzer Zeit enorme Veränderungen von uns. Die meisten Beschäftigten müssen etablierte und liebgewonnene Routinen im Arbeitsalltag ersetzen, manche ihr Leben komplett umkrempeln. Ein Großteil der Personalabteilungen hat die ersten operativen Hürden inzwischen bewältigt und die Belegschaft in die neue Situation begleitet.
Viele Unternehmen haben gelernt, mit den Bedingungen im Home-Office umzugehen und nutzen neue Tools für kollaboratives und ortsunabhängiges Arbeiten.
Es beginnt teilweise ein geordnetes Arbeitsleben in der Krise. Damit fängt für die Personalabteilungen eine neue Aufgabe an. Sie müssen die Prioritäten ihrer Arbeit neu definieren und durchstarten.
Arbeit und Belegschaft neu ausrichten
Jede Krise definiert die Prioritäten neu. Die aktuelle Situation zwingt die Personalabteilung stärker als vergangene Krisen dazu, mit dem Linienmanagement zusammenzuarbeiten, um für die Zukunft zu bestimmen, welche Aufgaben und Tätigkeiten unerlässlich sind und wie und wann sie erledigt werden müssen.
Nachstehender Fragenkatalog ist zu beantworten:
- Was hat funktioniert?
- Für wen hat es funktioniert?
- Sollen wir damit weitermachen, auch wenn die Dinge wieder normal sind? Müssen wir wirklich so viele persönliche Treffen haben? Oder sollten wir mehr haben?
- Müssen unsere Mitarbeiter wirklich so viel reisen oder funktionieren Videokonferenzen genauso gut?
- Was fehlt uns, wenn wir keinen physischen Kontakt mehr mit den Mitarbeitern und zu Kunden haben?
- Wie können wir die Kontakte verbessern?
- Welche Ersatz- oder Notfallmaßnahmen haben besser funktioniert als unsere ursprünglichen Arbeitsabläufe?
- Welche Fähigkeiten sind während der Krise am nützlichsten?
- Wie hat sich das Management unter Druck geschlagen und gehalten?
- Sind die Führungsmodelle angesichts der beispiellosen Umstände weiterhin gültig?
- Müssen wir wirklich permanent die Mitarbeiterleistung kontrollieren oder arbeiten diese auch intrinsisch motiviert?
- Funktioniert das Vergütungssystem in der Krise oder behindert es eher durch unnötige Vergütungsgespräche?
- Nutzt das Stellenbewertungssystem die richtigen Kriterien oder baut es durch die Bevorzugung von formalem Wissen eine Unwucht in der Mitarbeitervergütung auf?
- Werden Entscheidungskompetenz und Verantwortung bei der Stellenbewertung genügend berücksichtigt?
Bereiten Sie gemeinsam mit HR die Belegschaft auf das Licht am Ende des Tunnels vor.
Noch befinden wir uns mitten im Krisentunnel. Keiner kann genau angeben, wann die Krise beendet sein wird. Allerdings muss die Personalabteilung die Belegschaft auf die Erholung und das Wachstum nach der Krise ausrichten. Dies erfordert, dass die Personalabteilung ihre traditionellen Praktiken der Mitarbeiterrekrutierung, der Mitarbeiterentwicklung sowie der Mitarbeiterbindung überprüfen. Dazu gehört, das Leistungsmanagements, die Vergütungspraktiken und die Motivationsanreize sowie die Kommunikation der Mitarbeiter neu zu bedenken. Verschlanken Sie die Prozesse und Verwaltung (Beispiel: Online Stellenbewertung und Gehaltsanalysen) und fokussieren Sie alle auf das Wachstum des Unternehmens. Gerade die Personalabteilung kann mit ihrer vorausschauenden Arbeit dazu beitragen, dass ihr Unternehmen nach der Krise den Aufschwung besser meistern kann.
FAQ: HR als Erfolgsfaktor in der Pandemie und darüber hinaus
HR-Abteilungen müssen etablierte Arbeitsroutinen schnell ersetzen und die Belegschaft in die neue Situation begleiten. Nach der operativen Bewältigung der ersten Hürden beginnt die Aufgabe, Prioritäten neu zu definieren und für die Zukunft durchzustarten.
Zentrale Fragen umfassen:
- Was hat funktioniert und für wen?
- Sollen neue Arbeitsweisen auch nach der Krise beibehalten werden?
- Sind alle persönlichen Treffen und Reisen wirklich notwendig?
- Welche Fähigkeiten waren während der Krise am nützlichsten?
Die Personalabteilung muss traditionelle Praktiken der Mitarbeiterrekrutierung, -entwicklung und -bindung überprüfen. Dazu gehört die Neugestaltung von Leistungsmanagement, Vergütungspraktiken und Motivationsanreizen sowie die Verschlankung von Prozessen.
Das Management muss mit HR zusammenarbeiten, um zu bestimmen, welche Aufgaben unerlässlich sind und wie sie erledigt werden müssen. Die Führungsmodelle müssen auf ihre Gültigkeit unter beispiellosen Umständen geprüft werden.
Die Krise zwingt HR stärker als vergangene Krisen zur Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement. Gemeinsam müssen sie für die Zukunft definieren, welche Tätigkeiten unerlässlich sind und wann sie erledigt werden müssen.
Online-Stellenbewertung und Gehaltsanalysen helfen dabei, Prozesse und Verwaltung zu verschlanken. Diese Tools ermöglichen es, alle Beteiligten auf das Wachstum des Unternehmens zu fokussieren und effizienter zu arbeiten.
Unternehmen sollten prüfen, ob das Vergütungssystem in der Krise funktioniert oder durch unnötige Vergütungsgespräche behindert. Ebenso ist zu hinterfragen, ob die Stellenbewertungskriterien noch zeitgemäß sind.
Viele Unternehmen haben gelernt, mit Home-Office-Bedingungen umzugehen und nutzen neue Tools für kollaboratives und ortsunabhängiges Arbeiten. Diese Erfahrungen sollten für die Zukunft ausgewertet werden.
HR kann mit vorausschauender Arbeit dazu beitragen, dass das Unternehmen nach der Krise den Aufschwung besser meistert. Dies erfordert eine Neuausrichtung der Kommunikation und der Mitarbeitermotivation.
Die Krise zeigt, ob Mitarbeiter auch intrinsisch motiviert arbeiten, ohne permanente Kontrolle. Unternehmen sollten hinterfragen, ob ständige Leistungskontrolle wirklich notwendig ist oder ob Vertrauen bessere Ergebnisse bringt.
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