In Krisenzeiten werden keine Erfolgsverwalter, sondern Entscheidungsträger, die Verantwortung übernehmen, benötigt. Besonders agile Organisationen sollten vor der impulsiven Nutzung agiler Tools und Prozesse die gedankliche Herangehensweise klären.
Qualitativ hochwertige Entscheidungsfindung und die Übernahmen von Verantwortung ist die Basis agiler Organisationen
In einer sich ständig verändernden Welt müssen permanent ungewollt harte Entscheidungen getroffen werden, um nachhaltige Organisationen bzw. Unternehmen aufzubauen und zu führen.
Dabei ist es wichtig, die Bedeutung der Übernahme von Entscheidung und Verantwortung für die Erreichung konkreter Ergebnisse auf Team-, Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensebene im Auge zu haben. Gerade die derzeitige Aneinanderreihung von Krisen, ob diese wirtschaftliche, gesundheitliche oder auch politische Natur sind, ist dabei egal. Die Notwendigkeit der Übernahme von Entscheidung und Verantwortung bleibt bestehen.
Die Kritiker klassischer Organisationsformen bemängeln, dass in den meisten Organisationen zu viele Entscheidungen von zu wenigen Personen an der Spitze getroffen werden. Das stimmt teilweise, weil meistens die mit Entscheidung verbundene Übernahme von Verantwortung gescheut wird. Bedauerlicherweise unterstützen viele Organisationen dies auch noch.
Läuft es in selbstorganisierten Teams besser?
Vor ungefähr 20 Jahren behaupteten viele Unternehmen, dass sie die Balanced Scorecard nutzen würden. Für die meisten war dies letztendlich nur eine Vision, verewigt in den Geschäftsberichten. Wenn ich damals in einem dieser Unternehmen vorschlug, dass wir die vorhandene Balanced Scorecard für die Ableitung von Zielen für die Zielvereinbarungen der Geschäftsbereichsleiter, Abteilungsleiter und Mitarbeiter nutzen sollen, wurde mir regelmäßig erwidert: „Eine Balanced Scorecard haben wir nur im Geschäftsbericht. Damit arbeiten können wir nicht.“
Wenn ich in den letzten Jahren agile Vorzeigeunternehmen besucht habe, fiel mir häufig auf, dass sich die Agilität in der mehr oder weniger sinnvollen Nutzung von Methoden, wie Scrum oder Kanban, erstrecken. Ein agiles Mindset war sowohl in der Geschäftsführung als auch in der Belegschaft selten vorhanden.
Ganz im Gegenteil, da alle entscheiden und kaum einer die Verantwortung schultern möchte, kommt es häufig zu suboptimalen Lösungen. Dies ist die Folge, wenn unterschiedliche persönliche Überzeugungen, Bedürfnisse und Fähigkeiten der Beteiligten zu zeit- und energieaufwändigen Meinungsverschiedenheiten führen.
Ist die Belegschaft in jeder Organisation bereit für ein agiles Mindset?
In der Politikwissenschaft und in der Soziologie gibt es das Konzept der Demokratiekompetenz oder Demokratiefähigkeit der Menschen und Organisationen. Damit ist die erforderliche Breite von Wissen und die Befähigung gemeint, um in der Demokratie die Bürgerrolle einzunehmen.
Grundsätzlich gilt dies m. E. auch für die Befähigung zu agilem Handeln. Gerade auf dem Weg zu einer wirklich agilen Organisation, aber auch im finalen Zustand der erfolgreichen Umsetzung der agilen Organisation, kommt es darauf an, dass Entscheidungen getroffen und Verantwortung übernommen wird. Sind wirklich alle Beteiligten dafür bereit?
Wer in einem Team übernimmt wirklich die Entscheidung und Verantwortung?
Die Coaching-Literatur für agile Entscheidungsfindung ist nahezu unendlich. Dabei wird jedoch der Zwilling Verantwortung regelmäßig außer Acht gelassen. Neben der wirklichen Entscheidung gibt es auch eine „echte“ Verantwortung. Für mich bedeutet Verantwortung, für das Endergebnis (letztlich bis zum Verlust des Jobs) verantwortlich zu sein. Diese Verantwortung ist untrennbar mit der Entscheidungsfindung verbunden. Das bedeutet, dass derjenige, der die Verantwortung tragen will, auch die Verantwortung für das Ergebnis tragen muss. Dies ist eine unabdingbare Voraussetzung für ein selbstorganisierendes Team und für jede Organisation, die versucht, Teams zur Selbstorganisation zu befähigen. Wenn man sich darum nicht kümmert, entsteht in der Regel Chaos.
Gibt es abseits von Buzzword-Methoden eine belastbare Herangehensweise?
Vor der Anwendung „agiler“ Methoden und Verfahren muss die gedankliche Herangehensweise geklärt werden.
Max Weber, ein deutscher Soziologe, hat vor fast rund 100 Jahren in seinem Vortrag „Politik als Beruf“ zwei verschiedene Formen von Ethik beschrieben. Vereinfacht gesagt, konzentriert sich die eine auf die Handlung selbst und ignoriert die Ergebnisse (sogenannte „Gesinnungsethik“), während sich die andere auf die Ergebnisse konzentriert („Verantwortungsethik“).
Weber beschreibt zwei idealtypische Formen von Ethik: „Wir müssen uns klarmachen, dass alles ethisch orientierte Handeln unter zwei voneinander grundverschiedenen, unaustragbar gegensätzlichen Maximen stehen kann: es kann „gesinnungsethisch“ oder „verantwortungsethisch“ orientiert sein. Nicht daß Gesinnungsethik mit Verantwortungslosigkeit und Verantwortungsethik mit Gesinnungslosigkeit identisch wäre. Davon ist natürlich keine Rede.“ (Vgl. Politik als Beruf, S. 57)
Weber sieht die „Verantwortungsethik“ als die zukunftsbezogene Ethik für eine dynamische, rationalisierte Gesellschaft des anbrechenden Jahrhunderts. Die (für Weber ursprünglich christliche) „Gesinnungsethik“ steht eher für eine Art rückwärtsgewandter Protest gegen eine moderne, sich verselbständigende Welt. Gleichwohl ist eine ausschließliche Verantwortungsethik nicht ohne ihren Zwilling sinnvoll.
Allerdings kann der Verantwortungsethiker die Folgen seines Handelns nicht mehr auf einen anderen (z.B.: Gott oder Mutter Natur) abwälzen: „Er wird sagen: Diese Folgen werden meinem Tun zugerechnet.“ (vgl. Politik als Beruf, S. 58.) Verantwortung übernehmen zeigt also den Weg in die Zukunft auf. Dies gilt sowohl für Gesellschaft als auch für die darin enthaltenen Organisationen bzw. Unternehmen.
Dies ist wichtig, weil das persönliche Wertesystem aller Beteiligten die Art und Weise der Beurteilung, Argumentation und Akzeptanz grundlegend beeinflusst. In der komplexen, globalisierten und digitalisierten Welt, in der wir heute leben, offenbart die Gesinnungsethik immer mehr Dilemmata. Viele Handlungen, die für sich genommen offensichtlich als „gut“ oder „schlecht“ zu beurteilen sind, können bei einer ganzheitlichen Betrachtung in einem anderen Licht erscheinen. Krieg, Inflation, Rezession, Energiemangel und Klimawandel sind nur einige Beispiele aus der aktuellen öffentlichen Diskussion. Die strikte Anwendung moralischer Überzeugungen führt regelmäßig zu ideologischer Verblendung, unfruchtbaren Streit und allem anderen – nur nicht zu tragfähigen Lösungen.
Das ist im öffentlichen politischen Prozess nervenaufreibend, ärgerlich und nicht selten sehr kostspielig, aber für eine Organisation ist es in zweierlei Hinsicht ein echtes Problem: Entweder werden überhaupt keine Entscheidungen getroffen oder es werden Entscheidungen von suboptimaler Qualität getroffen, nur um einzelne moralische Wünsche zu befriedigen.
Eine bewusst gelebte „Ethik der Verantwortung“ ist deshalb ein zwingender kultureller Aspekt für jede Organisation und insbesondere für alle agilen Ansätze.
Ausrichtung aller Prozesse und Tools an einer „Ethik der Verantwortung“
Gleichwohl unbestreitbar alle Prozesse und Tools sich an einer Verantwortungsethik ausrichten sollten, gilt dies speziell für alle Maßnahmen, die die Belegschaft betreffen. Letztlich sind alle Vergütungsmaßnahmen pädagogische Instrumente, zur Erzielung erwünschter Verhaltensweisen. Deshalb gebührt ihnen besondere Beachtung.
Für eine faire und nachvollziehbare Entlohnung aller Belegschaftsangehörigen bildet eine Stellen- / Funktionsbewertung sozusagen die Bodenplatte des gesamten Vergütungsgebäudes. Bereits dieses Fundament sollte folglich die Themenzwillinge Entscheidung und Verantwortung in den Mittelpunkt rücken.
Eine Stellen- / Funktionsbewertung ist kein Widerspruch zur Idee der Selbstorganisation agiler Organisationen, sondern eine zwingende Notwendigkeit.
Die Ausübung zeitgemäßer Entscheidung und Verantwortung bedeutet einerseits, dass der Stelleninhaber mit Mitgefühl und tiefem persönlichem Respekt Entscheidungen treffen muss, andererseits aber auch, allen Beteiligten die Informationen zu liefern und auch von ihnen aufzunehmen, die für ein klares und objektives Verständnis der Realität, wie sie tatsächlich ist, erforderlich sind.
Dabei gilt sicherlich. Dass ein gemeinsames Ziel die Menschen motiviert, und eine akzeptierte Organisation mit starken Rollen die jeweiligen Gruppen / Teams gedeihen lässt.
Verantwortung und Entscheidungsfreude als Fundament leistungsstarker Organisationen
Zusammenfassend sind die Ideen der individuellen Freiheit, des respektvollen Miteinanders und der sinnvollen Teilhabe mehr als überzeugend. Der Abbau alter Strukturen befreit nicht nur Menschen, sondern beraubt sie auch der Mechanismen, die uns geholfen haben, unsere Ziele zu erreichen. Vor allem im Geschäftsleben ist es naiv, zu glauben, dass der Purpose oder Zweck einer Organisation allein Menschen dauerhaft anziehen kann. Gerade in Krisenzeiten benötigen wir keine Erfolgsverwalter, sondern Macher und Macherinnen, die auch an der schmerzhaften Seite der Organisation arbeiten. Verantwortung im Sinne der „letzten Ergebnisverantwortung“ ist eine zentrale Säule. Mit easygrading, dem Online-Bewertungstool, welches auf den Themen Entscheidungsfindung und Verantwortungsübernahme basiert, legen Sie eine belastbare Bodenplatte für das Vergütungsgebäude Ihrer Organisation oder Ihres Unternehmens.
Wenn Sie dieses Thema anpacken und in Ihrer Organisation zum Laufen bringen können, haben Sie einen großen Schritt getan.
FAQ zu Entscheidungen und Verantwortung als Basis agiler Arbeit
In Krisenzeiten werden keine Erfolgsverwalter, sondern Entscheidungsträger benötigt, die Verantwortung übernehmen. Qualitativ hochwertige Entscheidungsfindung und Verantwortungsübernahme ist die Basis agiler Organisationen. In einer sich ständig verändernden Welt müssen permanent ungewollt harte Entscheidungen getroffen werden, um nachhaltige Organisationen aufzubauen.
Kritiker bemängeln, dass in klassischen Organisationen zu viele Entscheidungen von zu wenigen Personen an der Spitze getroffen werden. Dies stimmt teilweise, weil meist die mit Entscheidung verbundene Übernahme von Verantwortung gescheut wird. Bedauerlicherweise unterstützen viele Organisationen dieses Verhalten noch.
Nicht automatisch. In vielen agilen Vorzeigeunternehmen erstreckt sich Agilität nur auf die Nutzung von Methoden wie Scrum oder Kanban. Ein agiles Mindset ist selten vorhanden. Da alle entscheiden und kaum einer Verantwortung übernehmen möchte, entstehen oft suboptimale Lösungen durch zeit- und energieaufwändige Meinungsverschiedenheiten.
Ähnlich der Demokratiekompetenz in Politik und Soziologie – der erforderlichen Befähigung zur Bürgerteilhabe – gilt dies für agiles Handeln. Auf dem Weg zu einer agilen Organisation und im finalen Zustand kommt es darauf an, dass Entscheidungen getroffen und Verantwortung übernommen wird. Nicht alle Beteiligten sind dafür bereit.
Neben der Entscheidung gibt es eine „echte“ Verantwortung. Für den Autor bedeutet Verantwortung, für das Endergebnis bis zum möglichen Verlust des Jobs verantwortlich zu sein. Diese Verantwortung ist untrennbar mit der Entscheidungsfindung verbunden. Wer die Verantwortung tragen will, muss auch die Ergebnisverantwortung übernehmen.
Max Weber unterschied zwei Ethikformen: Gesinnungsethik konzentriert sich auf die Handlung selbst und ignoriert Ergebnisse, während Verantwortungsethik sich auf die Ergebnisse konzentriert. Weber sah Verantwortungsethik als zukunftsbezogene Ethik für eine dynamische, rationalisierte Gesellschaft. Der Verantwortungsethiker kann Folgen nicht auf andere abwälzen.
In der komplexen, globalisierten Welt offenbart Gesinnungsethik immer mehr Dilemmata. Die strikte Anwendung moralischer Überzeugungen führt zu ideologischer Verblendung und unfruchtbarem Streit. Für Organisationen entstehen Probleme: Entweder werden keine Entscheidungen getroffen oder suboptimale Entscheidungen nur zur Befriedigung moralischer Wünsche.
Alle Vergütungsmaßnahmen sind pädagogische Instrumente zur Erzielung erwünschter Verhaltensweisen und verdienen besondere Beachtung. Eine Stellen-/Funktionsbewertung bildet die Bodenplatte des Vergütungsgebäudes und sollte die Themenzwillinge Entscheidung und Verantwortung in den Mittelpunkt rücken, ohne der Selbstorganisation zu widersprechen.
Zeitgemäße Entscheidung und Verantwortung bedeutet, dass Stelleninhaber mit Mitgefühl und Respekt Entscheidungen treffen müssen. Gleichzeitig müssen sie allen Beteiligten Informationen liefern und aufnehmen, die für ein klares, objektives Verständnis der Realität erforderlich sind. Ein gemeinsames Ziel motiviert Menschen.
Easygrading ist ein Online-Bewertungstool, das auf Entscheidungsfindung und Verantwortungsübernahme basiert. Es legt eine belastbare Bodenplatte für das Vergütungsgebäude der Organisation. Mit diesem Tool können Unternehmen die zentrale Säule der „letzten Ergebnisverantwortung“ in ihrer Vergütungsstruktur verankern.
Setzen Sie auf Verantwortung und klare Entscheidungsstrukturen, um Macherinnen und Macher zu stärken, Zweck mit Leistung zu verbinden und eine robuste Basis für gerechte Vergütung zu schaffen. Mit easygrading als Bewertungsgrundlage und unserer Vergütungsberatung respondeo analysieren wir Ihren Status quo, priorisieren Maßnahmen und begleiten die Umsetzung — praxisorientiert und wirkungsstark.
Schreiben Sie eine E-Mail oder rufen Sie an: +49 (0) 30 217 511 69.
