Was ist dran am Mythos „New Pay“?
New Pay zeichnet sich u.a. durch folgende Dimensionen aus:
- Fairness: Mehr gefühlte Gerechtigkeit durch nachvollziehbare, angemessene und verlässliche Prozesse
- Transparenz: Offene Prozesse und/oder Gehaltssummen (nach innen oder außen)
- Selbstverantwortung: Das eigene Gehalt lässt sich selbst mitbestimmen, Gehalt berücksichtigt neue Verteilung von Führung
- Partizipation: Mitarbeiter gestalten das Modell der Gehaltsfindung mit
- Flexibilität: Zeit ist Geld, Freizeit, Flexibilität und Wahlfreiheit gehören zum Entgelt
- Wir-Denken: Alternative Anreize ersetzen starre Boni. Sinnhafte Arbeit wird Teil der Entlohnung
- Permanent Beta: das Gehaltsmodell ist immer im Übergang und offen für Veränderung.
Die vorgenannten Dimensionen sind altbekannt und wurden immer wieder von den unterschiedlichen Beteiligten eingefordert bzw. auch mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt.
Was bedeutet „New Pay“ konkret?
Wer heute verstehen will, was New Pay konkret bedeutet, findet Umsetzungsbeispiele, die vom Einheitsgehalt über transparente Gehaltsverhandlungen und Gehaltsformeln bis hin zum Wunschgehalt oder selbstgewählten Gehalt streuen. Dabei gibt es keine festen Grenzen.
Ohne Zweifel ist es für Unternehmen verlockend, die Vergütungssysteme der Belegschaft mit dem Zusatz „New Pay“ zu versehen und in Teilen neu zu gestalten. Selbst die Lufthansa Group hat dies 2020 im schwersten Jahr ihrer Geschichte gemacht. Die verwendeten Instrumente Merit Matrix, Freizeit und flexiblere Arbeitszeiten sind seit Jahrzehnten bekannt und wirklich nichts Neues unter der Sonne. Selbst die avisierte Transparenz im AT-Bereich stellt eine altbekannte Forderung dar und dürfte allenfalls in der Umsetzung für die Lufthansa Group neu sein. Die Frage ist daher: Warum erst heute?
Die Dimensionen von New Pay sind durchaus diskussionswürdig. Aber machen wir uns nichts vor: Die verwendeten Instrumente sind bekannt! New Pay stellt damit höchstens eine weitere Perspektive in der Diskussion um Vergütungssysteme dar. Die Ablehnung von vermeintlichen old-fashioned Instrumenten, wie beispielsweise Stellenbewertung ist deshalb nicht gerechtfertigt und heuchlerisch. In jedem Unternehmen gibt es eine Wertigkeitshierarchie der Stellen. Wenn diese nicht dokumentiert wird, entwickelt sich eine informelle Hierarchie. Damit ist weder den Belegschaftsangehörigen noch dem Unternehmen oder den Kunden geholfen.
Faire Vergütungssysteme bedeuten nicht, dass alle gleich entlohnt werden. New Pay fordert nachvollziehbare, angemessene und verlässliche Prozesse. Dies gilt umso mehr für die Ausgestaltung einer gerichtsfesten Basis, auf der die weiteren bekannten Systembauteile aufgesetzt werden.
Der positive Aspekt von New Pay ist, dass sich die Unternehmen wieder Gedanken über ihre Vergütungssysteme machen.
Mit New Pay wird bestenfalls eine weitere Perspektive in die Diskussion um die Gestaltung von Vergütungssystemen eingebracht. Das Beispiel Lufthansa Group zeigt, dass die Bestandteile in der Regel bekannt sind und nichts Neues darstellen. Der positive Aspekt von New Pay besteht darin, dass Unternehmen die verwendeten Vergütungssysteme auf den Prüfstand stellen und anpassen. Dabei gilt es nicht eine weitere HR-Mode zu kopieren, sondern drei Fragen zu beantworten:
- Was nützt den Menschen im Unternehmen?
- Was nützt dem Unternehmen?
- Was nützt den Kunden?
FAQ zu New Pay
New Pay umfasst sieben Dimensionen:
- Fairness durch nachvollziehbare Prozesse
- Transparenz bei Prozessen/Gehältern
- Selbstverantwortung bei Gehaltsmitbestimmung
- Partizipation bei Modellgestaltung
- Flexibilität mit Zeit als Geld
- Wir-Denken statt starre Boni
- Permanent Beta als offenes System
New Pay-Umsetzungsbeispiele reichen vom Einheitsgehalt über transparente Gehaltsverhandlungen und Gehaltsformeln bis hin zum Wunschgehalt oder selbstgewählten Gehalt. Es gibt keine festen Grenzen bei der konkreten Ausgestaltung.
Die Lufthansa Group führte 2020 im schwersten Jahr ihrer Geschichte „New Pay“ ein. Die verwendeten Instrumente Merit Matrix, Freizeit und flexiblere Arbeitszeiten sind jedoch seit Jahrzehnten bekannt. Auch die avisierte Transparenz stellt eine altbekannte Forderung dar.
In jedem Unternehmen existiert eine Wertigkeitshierarchie der Stellen. Wird diese nicht dokumentiert, entwickelt sich eine informelle Hierarchie. Dies hilft weder Belegschaft noch Unternehmen oder Kunden. Stellenbewertung schafft transparente, nachvollziehbare Strukturen.
Faire Vergütungssysteme bedeuten nicht, dass alle gleich entlohnt werden. New Pay fordert nachvollziehbare, angemessene und verlässliche Prozesse. Eine gerichtsfeste Basis ist erforderlich, auf der weitere bekannte Systembausteine aufgesetzt werden.
Der positive Aspekt von New Pay besteht darin, dass Unternehmen ihre verwendeten Vergütungssysteme auf den Prüfstand stellen und anpassen. Es geht nicht um das Kopieren einer HR-Mode, sondern um durchdachte Systemgestaltung.
Statt HR-Moden zu folgen, sollten Unternehmen drei zentrale Fragen beantworten:
- Was nützt den Menschen im Unternehmen?
- Was nützt dem Unternehmen?
- Was nützt den Kunden?
Nein, die genannten Dimensionen sind altbekannt und wurden immer wieder von verschiedenen Beteiligten eingefordert oder mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt. New Pay stellt höchstens eine weitere Perspektive in der Vergütungsdiskussion dar.
New Pay bringt bestenfalls eine weitere Perspektive in die Diskussion um Vergütungssysteme ein. Das Lufthansa-Beispiel zeigt, dass die Bestandteile bekannt sind und nichts Neues darstellen. Die verwendeten Instrumente sind seit Jahrzehnten etabliert.
Nutzen Sie den Diskurs rund um New Pay als Chance, Ihre Vergütungssysteme kritisch zu hinterfragen und neu auszurichten – nicht als Kopie eines Trends, sondern als strategische Antwort auf die Fragen: Was nützt den Menschen? Was nützt dem Unternehmen? Was nützt den Kunden?
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