„New Pay“ – wenig Neues unter der Sonne!

Was ist dran am Mythos „New Pay“?

New Pay zeichnet sich u.a. durch folgende Dimensionen aus:

1. Fairness: Mehr gefühlte Gerechtigkeit durch nachvollziehbare, angemessene und verlässliche Prozesse
2. Transparenz: Offene Prozesse und/oder Gehaltssummen (nach innen oder außen)
3. Selbstverantwortung: Das eigene Gehalt lässt sich selbst mitbestimmen, Gehalt berücksichtigt neue Verteilung von Führung
4. Partizipation: Mitarbeiter gestalten das Modell der Gehaltsfindung mit
5. Flexibilität: Zeit ist Geld, Freizeit, Flexibilität und Wahlfreiheit gehören zum Entgelt
6. Wir-Denken: Alternative Anreize ersetzen starre Boni. Sinnhafte Arbeit wird Teil der Entlohnung
7. Permanent Beta: das Gehaltsmodell ist immer im Übergang und offen für Veränderung.

Die vorgenannten Dimensionen sind altbekannt und wurden immer wieder von den unterschiedlichen Beteiligten ein­ge­fordert bzw. auch mehr oder weniger erfolg­reich umgesetzt.

Was bedeutet „New Pay“ konkret?

Wer heute verstehen will, was New Pay konkret bedeutet, findet Umsetzungs­bei­spiele, die vom Einheits­gehalt über trans­parente Gehalts­verhandlungen und Gehalts­formeln bis hin zum Wunsch­gehalt oder selbst­gewählten Gehalt streuen. Dabei gibt es keine festen Grenzen.

Ohne Zweifel ist es für Unter­nehmen verlockend, die Vergütungs­systeme der Beleg­schaft mit dem Zusatz „New Pay“ zu ver­sehen und in Teilen neu zu gestalten. Selbst die Lufthansa Group hat dies 2020 im schwersten Jahr ihrer Geschichte gemacht. Die verwendeten Instrumente Merit Matrix, Freizeit und flexiblere Arbeits­zeiten sind seit Jahr­zehnten bekannt und wirklich nichts Neues unter der Sonne. Selbst die avisierte Trans­parenz im AT-Bereich stellt eine alt­bekannte Forde­rung dar und dürfte allenfalls in der Um­setzung für die Lufthansa Group neu sein. Die Frage stellt sich daher, warum erst im Jahr 2020?

Die Dimensionen von New Pay sind durchaus diskussions­würdig. Aber machen wir uns nichts vor: Die verwendeten Instru­mente sind bekannt! New Pay stellt damit höchstens eine weitere Perspektive in der Diskussion um Vergütungssysteme dar. Die Ab­lehnung von vermeint­lichen old-fashioned Instrumenten, wie beispielsweise Stellen­bewertung ist deshalb nicht gerechtfertigt und heuchlerisch. In jedem Unter­nehmen gibt es eine Wertigkeits­hierarchie der Stellen. Wenn diese nicht dokumentiert wird, entwickelt sich eine informelle Hierarchie. Damit ist weder den Beleg­schafts­angehörigen noch dem Unter­nehmen oder den Kunden geholfen.

Faire Vergütungs­systeme bedeuten nicht, dass alle gleich entlohnt werden. New Pay fordert nach­voll­zieh­bare, an­gemessene und verlässliche Prozesse. Dies gilt umso mehr für die Aus­gestaltung einer gerichts­festen Basis, auf der die weiteren bekannten System­bauteile aufgesetzt werden.

Der positive Aspekt von New Pay ist, dass sich die Unternehmen wieder Gedanken über ihre Vergütungssysteme machen.

Mit New Pay wird bestenfalls eine weitere Perspektive in die Diskussion um die Gestaltung von Vergütungs­systemen eingebracht. Das Beispiel Lufthansa Group zeigt, dass die Bestand­teile in der Regel bekannt sind und nichts Neues dar­stellen. Der positive Aspekt von New Pay besteht darin, dass Unter­nehmen die ver­wendeten Vergütungs­systeme auf den Prüf­stand stellen und an­passen. Dabei gilt es nicht eine weitere HR-Mode zu kopieren, sondern drei Fragen zu beantworten:

1. Was nützt den Menschen im Unternehmen?
2. Was nützt dem Unternehmen?
3. Was nützt den Kunden?

Falls Sie mit mir persönlich über Ihre aktuelle Situation sprechen wollen oder individuelle Hilfe benötigen, dann lassen Sie uns einen un­verbindlichen Telefon­termin ver­ein­baren und besprechen, wie ich Sie unter­stützen kann, die Vergütungs­struktur Ihres Unter­nehmens zu gestalten.

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